Autoconocimiento e impacto personal en el entorno

Flavia Company nos ofrece una herramienta tan sencilla como poderosa para tomar conciencia del efecto que nuestra existencia tiene en todo lo que nos rodea. La llama Teoría de la Resta y consiste en observar el entorno una vez hecha la resta de nosotros mismos. La autora lo plantea con una imagen muy precisa: imaginar lo que vemos como si no existiéramos, como si nuestros ojos, nuestro cuerpo y nuestra historia no estuvieran allí. Se trata, literalmente, de despojar a la realidad de nuestra presencia. Solo entonces podemos intuir qué supone nuestra entrada en escena allí donde estamos.

El ejercicio es potente ya a nivel estrictamente personal, porque pone en evidencia algo que solemos olvidar con demasiada facilidad: cualquier presencia influye de manera decisiva en su entorno, incluso cuando creemos que estamos pasando desapercibidos. Evidentemente, los entornos laborales no son una excepción. La influencia de cada persona en su entorno de trabajo —su estado de ánimo, los temas que pone sobre la mesa, la forma en que responde, sus aportaciones o incluso sus silencios— forma parte consustancial de las posibilidades reales de ese entorno. No como un añadido circunstancial, sino como uno más de los factores que amplían o restringen lo que allí puede suceder.

En el caso de la dirección de personas, este aspecto adquiere una relevancia particular por la influencia que inevitablemente ejerce. Si cada persona, por sí sola, ya suma en su entorno laboral, el papel singular del liderazgo lo convierte en un factor especialmente determinante. Las variables que configuran su manera de ser y de estar no operan en un plano privado, sino que se proyectan directamente sobre el entorno, condicionando las relaciones, el clima de trabajo y las posibilidades reales de acción. Y esto no remite únicamente a las competencias profesionales ni al dominio de métodos, técnicas o herramientas de gestión. El impacto más profundo del liderazgo se juega en un plano menos visible, pero no por ello menos real.

Ese impacto se construye a través de elementos sutiles, aparentemente inocuos, poco sistematizados y escasamente atendidos en los planes de desarrollo directivo, pero que son decisivos por el efecto que el o la líder causan en su entorno. Aspectos como la manera de estar, el ritmo que se imprime, como se vive y se administra el tiempo, la capacidad de espera, la forma de escuchar o de regular la propia tensión configuran un clima que precede a cualquier decisión formal. En este sentido, los directivos y directivas influyen de manera decisiva en el entorno en el que actúan.

Precisamente por eso, autoconocerse deja de ser un asunto personal para convertirse en una obligación de cualquier profesional con responsabilidad directiva. Conocerse no tiene que ver con una introspección narcisista, ni con una práctica terapéutica encubierta, ni con una moda orientada al bienestar superficial. Conocerse implica desarrollar la capacidad de observarse en acción, de reconocer los propios patrones, automatismos y reacciones, y de comprender cómo las propias creencias, expectativas y experiencias actúan como filtros a través de los cuales se interpreta la realidad y se toman decisiones. Sin este ejercicio, el liderazgo queda reducido a una interpretación superficial basada en la aplicación o no de técnicas; con él, en cambio, se abre la posibilidad de comprender cómo se contribuye a lo que sucede en el entorno y de ajustar conscientemente la propia presencia a las necesidades reales del contexto.

En este sentido, la Teoría de la Resta ofrece una clave especialmente valiosa para sostener este ejercicio de autoconsciencia. Restarse mentalmente de la escena —imaginar el entorno sin nuestra presencia— permite tomar distancia y observar con mayor nitidez qué dejamos, qué alteramos y qué activamos cuando entramos en juego. No se trata de desaparecer, sino de ganar perspectiva para comprender mejor el propio impacto y ajustar la presencia con mayor lucidez. Así, el autoconocimiento deja de ser un ejercicio introspectivo para convertirse en una práctica relacional y situada, orientada a ejercer una influencia más consciente y responsable sobre el entorno que contribuimos a crear.

Autoconocerse implica aceptar un espejo que no siempre devuelve una imagen cómoda. No siempre somos tan claros como creemos, no siempre escuchamos tanto como pensamos y no siempre generamos la confianza y el espacio que decimos querer generar. Es incómodo, pero profundamente liberador, porque permite ajustar, reparar y evolucionar, en lugar de repetir patrones amparados en la buena intención o en el rol.

El autoconocimiento no es un estado al que se llega, sino una práctica que se sostiene en el tiempo. Exige observarse en acción, aceptar límites sin justificarlos y no dejar de hacerse preguntas incómodas, especialmente cuando las cosas parecen funcionar. Requiere entrenamiento, atención y disposición a revisarse de manera continuada.

Tal vez la pregunta clave no sea quién soy como profesional, sino qué impacto genero cuando entro en una sala, siendo como normalmente soy. Porque el autoconocimiento no sirve para mirarse más, sino para ejercer una influencia más consciente y afectar mejor al entorno.

Apunte final: Este planteamiento no se queda en una reflexión teórica. A lo largo de este año lo concretaré en acciones de formación y desarrollo orientadas al autoconocimiento y a la comprensión del impacto personal en el entorno de trabajo, con el propósito de acompañar estilos directivos más conscientes y responsables en su manera de estar e influir.

La fantasía del liderazgo

La literatura sobre liderazgo es, cada vez más, irreal. No porque carezca de buenas intenciones, sino porque ha ido construyendo un relato que se aleja progresivamente de la experiencia cotidiana de las organizaciones. Al final, la mayoría de las y de los que escriben sobre el tema, sirven más a la narrativa que a la realidad.

Se ha puesto un foco tan intenso sobre el liderazgo que apenas se ha prestado atención a las sombras que esa misma luz proyectaba. En ese proceso, se ha separado de manera artificial la responsabilidad del líder de la responsabilidad del equipo, de la comunidad o del grupo que supuestamente lidera. El resultado ha sido la creación de un espejismo: un liderazgo sobredimensionado, artificioso, poblado de figuras casi míticas, perfiles imposibles, líderes convertidos en superhéroes o heroínas, en padres y madres amorosos y atentos, responsables últimos del crecimiento, la motivación y el bienestar emocional de quienes les rodean.

Al mismo tiempo, se ha producido otra confusión no menos relevante. Liderazgo y cargo de responsabilidad se han convertido, en el discurso dominante, en conceptos prácticamente equivalentes. Líder pasa a ser aquel o aquella que se pone al frente o, más exactamente, quien ocupa un cargo dentro de la estructura. De este modo, el liderazgo se ha banalizado hasta quedar reducido a una posición formal en el organigrama, desligada de la influencia real que se ejerce sobre las personas y sobre el trabajo.

En paralelo, proliferan los artículos que alertan de lo pernicioso que resulta la falta de liderazgo para los equipos. La idea que sobrevuela muchos de estos textos es siempre la misma: sin el liderazgo del que manda, el equipo avanza como un pollo sin cabeza, la desorientación se instala y la apatía y la tristeza se ciernen como una sombra inevitable.

El mensaje implícito —y a menudo explícito— es contundente: el liderazgo de quien ostenta la autoridad sería imprescindible para que todas las personas sepan lo que deben hacer y, además, quieran hacerlo.

Si esto fuera cierto, nada se movería. Porque la realidad cotidiana de las organizaciones es bastante menos épica y bastante más prosaica: las probabilidades de que la dirección formal de un equipo y un liderazgo efectivo coincidan suelen ser similares a las de que toque la lotería. No nos engañemos más: la capacidad de liderazgo no acostumbra a ser el criterio principal a la hora de repartir responsabilidades sobre equipos y, en no pocos casos, las características que se valoran para ocupar estos cargos son, precisamente, contrarias a las que la abundante literatura sobre liderazgo describe como deseables. Se escribe mucho sobre el tema y probablemente también se lea, pero muy poco de lo escrito y leído acaba trascendiendo a la realidad viva de las organizaciones.

Y, sin embargo, las organizaciones funcionan. Los equipos sacan adelante su trabajo. Las tareas se realizan, los proyectos avanzan y, con mayor o menor dificultad, las cosas suceden. Ante esta evidencia, alguien podría preguntarse cómo es posible que todo esto ocurra si, según el relato dominante, el liderazgo —entendido como atributo exclusivo del que manda— es tan escaso o deficiente. La respuesta está a la vista, siempre que se decida mirar sin el filtro del encantamiento que generan la mayoría de los discursos denominados expertos.

Veámoslo con calma: la ausencia de liderazgo no existe. Siempre hay alguien que lidera. Es una característica inherente a cualquier grupo humano. Allí donde varias personas interactúan de forma continuada, emerge inevitablemente algún tipo de liderazgo. Cada persona, de manera más o menos consciente, tiende a identificar a un o una líder dentro de su grupo o equipo. Porque conviene dejarlo claro, una vez más: el liderazgo no se decreta ni se asigna, se valida y se legitima por parte de las personas a las que, supuestamente, se lidera.

Cuando este liderazgo no está formalizado, puede adoptar formas cambiantes y no tiene por qué recaer en la misma persona. Cada cual lo proyecta a partir de la competencia técnica, de la capacidad de tomar decisiones, de la serenidad en momentos de tensión o, simplemente, de la confianza que otros depositan en alguien. Pero, con el paso del tiempo, casi siempre de forma silenciosa, el equipo acaba llegando a un acuerdo —explícito o implícito— sobre quién ejerce ese papel. No porque lo haya reclamado, sino porque el propio grupo lo ha reconocido como tal. No hay otra: se trata de una necesidad.

Y, en último término, cuando ni siquiera esto ocurre, las personas acaban liderándose a sí mismas. Ajustan su comportamiento, buscan sentido a lo que hacen, se organizan con otros, resisten o impulsan cambios sin necesidad de una figura heroica que lo haga por ellas. Esta es —mal que nos pese— la realidad cotidiana de muchísimas personas en nuestras organizaciones.

La metáfora que mejor describe esta situación es la del espejismo: Cuando falta el agua, la alucinamos viéndola en los lugares más improbables. 

Llegados a este punto, la cuestión ya no es si hay o no liderazgo en las organizaciones. La decisión real a la que se enfrentan es otra, mucho más incómoda: optar entre un liderazgo formal que asuma su función o dejar que el liderazgo emerja de manera espontánea, dispersa y no siempre alineada con el propósito organizativo. Porque el liderazgo, como hemos visto, aparece de todos modos. La diferencia está en si se reconoce, se cuida y se orienta, o si se ignora deliberadamente.

Apostar por un liderazgo formal consciente significa amplificar un fenómeno que ya existe, alinearlo con un propósito compartido y responder de manera intencional a una necesidad real de los equipos. No se trata de crear liderazgo donde no lo hay, sino de darle marco, sentido y dirección; de asumir que la función de quien ocupa una posición de responsabilidad es articular un propósito que pueda ser compartido por su equipo y cuidar de que las personas dispongan de los recursos profesionales y personales necesarios para perseguirlo. No es dotar de cabeza al grupo, sino asumirla, hacerla visible y ponerla al servicio de un proyecto común.

La alternativa es dejarlo correr. Permitir que todo siga funcionando como siempre, mientras se simula una exigencia de responsabilidad hacia los supuestos líderes que han sido nombrados. Se les pide que lideren, pero no se le presta atención a esa función y, en consecuencia, se la desprovee de importancia. El liderazgo queda entonces reducido a una expectativa difusa, a una consigna vacía que sirve más para justificar expedientes, vestirse en congresos o repartir culpas que para generar orientación.

En ese escenario, el liderazgo sigue existiendo, pero lo hace al margen de la organización, fragmentado, a veces contradictorio, y sostenido por personas que no siempre quieren —ni deberían— asumir ese papel. El precio es conocido: desgaste, cinismo y la perpetuación de un funcionamiento que sobrevive, pero difícilmente evoluciona.

Quizá haya llegado el momento de dejar de seguir fabricando relatos confortables y de hablar de liderazgo en términos ideales, paternalistas o, en todo caso, ajenos a la realidad. Tal vez lo que toque ya, de una vez, sea desplazar la atención hacia la causa real de la ausencia de un liderazgo intencional, que no se encuentra tanto en las capacidades como en el sentido que el liderazgo tiene —o no tiene— dentro de la organización. Porque ninguna capacidad se desarrolla en el vacío: emerge y cobra sentido cuando da respuesta a una necesidad real. La pregunta, entonces, no es cómo potenciar el liderazgo, sino por qué importa tan poco hasta el punto de que, en la práctica, lo máximo que se haga sea hablar de él, escribir sobre él o programar cursos.

Autoritarismo y narcisismo: la alianza perfecta contra el respeto

Hay combinaciones que, lejos de equilibrarse, se potencian hasta crear algo mayor que la suma de sus partes. La unión entre narcisismo y autoritarismo es una de ellas. En esta alianza, la necesidad de afirmación personal del narcisista y la búsqueda de control del autoritario se entrelazan para formar un tipo de poder que se sostiene a sí mismo, se alimenta de sí mismo y, lo más grave, se legitima a sí mismo.

No es un fenómeno nuevo, pero sí es más visible y cada vez más preocupante.

Narcisismo y autoritarismo comparten un mismo principio operativo: el otro solo es valioso si engrandece mi identidad.

Cuando la aportación ajena no refuerza la propia imagen, se descarta, se minimiza o, directamente, se desprecia. No importa la calidad del argumento ni lo acertado de la idea: Si no suma al brillo del líder, si no refuerza su relato, si no contribuye a su centralidad, entonces no existe.

Lo que subyace aquí no es solo falta de reconocimiento, sino un profundo desprecio por la alteridad, por la diferencia, por la riqueza que aporta todo aquello que no soy yo. Narcisismo y autoritarismo transforman la diversidad en amenaza y la colaboración en un riesgo.

En el fondo, esta minusvaloración del otro se sostiene sobre una fantasía estructural: la creencia de que uno es capaz de abarcarlo todo.

Como señala Almudena Hernando, nuestra cultura ha construido una fantasía de la individualidad que se sostiene sobre la negación de la interdependencia. Cuanto más se niega nuestra necesidad de los otros, más se idealiza la autosuficiencia. Y cuanto más se idealiza la autosuficiencia, más terreno gana el narcisismo.

El autoritarismo aparece entonces como el mecanismo que permite que esa fantasía opere sobre los demás: yo soy el centro, mi mirada traduce la realidad, mi criterio sustituye al de todos y el mundo será como yo digo porque yo lo digo.

El narcisista se recrea en su grandeza; el autoritario se asegura de que los demás la acaten. Esta fantasía de omnipotencia —tan seductora para quien la padece— genera una ignorancia, una ceguera. Ceguera para ver los propios límites, para aceptar los errores, para ceder protagonismo, para escuchar y para empatizar. 

Posiblemente se trate de una patología. No la tomamos como tal porque está demasiado extendida y, al estarlo, se mimetiza con la normalidad. Vivimos rodeados de múltiples manifestaciones de esta ceguera y, al acostumbrarnos, dejamos de ver su naturaleza corrosiva. Para algunos, incluso, se ha convertido en un valor: el signo inequívoco de quienes “ganan”, de quienes imponen, de quienes no dudan. Una supuesta virtud que distingue a los triunfadores de los demás. Pero, en realidad —y no es una metáfora ni una exageración— esta incapacidad para reconocer límites y aceptar la alteridad funciona como un tóxico lento para la inteligencia colectiva y para cualquier forma de vida en común. Actúa como un agente que debilita los pilares mismos sobre los que se construyen las sociedades humanas: la cooperación, la confianza y la reciprocidad. Cuando estos pilares se erosionan, lo que queda es una estructura frágil, sostenida más por inercias que por vínculos reales. 

Los sistemas políticos contemporáneos —sin distinción clara de ideologías— muestran un auge preocupante de esta alianza entre narcisismo y autoritarismo. Se multiplican los liderazgos personalistas, las narrativas que desprecian la deliberación y los discursos que convierten el desacuerdo en enemigo.

Lo preocupante no es solo que esto ocurra, sino que la ciudadanía lo legitime como si fuera fortaleza. Se confunde visión con narcisismo y liderazgo con imposición.

Lo que debería ser un ejercicio colectivo de construcción se convierte en un concurso de omnipotencias individuales.

Las organizaciones no suelen ser impermeables a estas dinámicas.  La pregunta es: ¿hasta qué punto las jerarquías organizativas reproducen esta misma lógica narcisista y autoritaria?

La respuesta puede ser que lo es más de lo que reconocemos.

Se manifiesta en líderes que no escuchan y quedan atrapados en monólogos disfrazados de diálogo, en quienes absorben el mérito y diluyen la contribución del equipo, en culturas donde solo se reconoce aquello que refuerza el relato del poder, en procesos de decisión donde escuchar es una concesión y no un hábito, en estructuras donde la jerarquía pesa más que la razón y en evaluaciones que premian la visibilidad individual por encima del trabajo real.

El narcisista necesita ser visto; el autoritario necesita ser obedecido. Ambos se sostienen sobre una misma fractura: la incapacidad para reconocer al otro como sujeto pleno.

Cuando la mirada se utiliza para reafirmarse y no para comprender, el respeto desaparece. Sin respeto no hay vínculo, no hay cooperación, no hay comunidad posible. Solo queda una colección de individuos alineados por miedo, conveniencia o resignación. Y una organización así puede ser eficiente, pero nunca será inteligente. Puede obtener resultados, pero jamás generará compromiso.

Reconocer esta alianza entre autoritarismo y narcisismo no es un ejercicio teórico: es una necesidad práctica. No basta con diagnosticarla; hay que comprender cómo actúa, cómo se infiltra en las estructuras y cómo condiciona silenciosamente la calidad de nuestras decisiones. Cualquier intento de desarrollar modelos de liderazgo capaces de amplificar la inteligencia de una organización exige cultivar los componentes emocionales que generan compromiso: la escucha auténtica, el reconocimiento mutuo, la humildad para dejar espacio, la valentía de aceptar que no lo sabemos todo y la capacidad de construir desde la diferencia. Nada de esto es posible cuando quienes ocupan posiciones de responsabilidad están atrapados en un narcisismo que solo les permite relacionarse con el espejo que devuelve su propia imagen, cuidadosamente ajustada a cómo desean verse. Un líder así no ve personas, sino superficies reflectantes; no construye comunidad, sino que reproduce su propio eco. En un entorno gobernado por esta dinámica, cualquier promesa de inteligencia colectiva se desvanece antes de nacer, porque la organización queda condenada a orbitar alrededor de una ficción individual que jamás será capaz de sostener un proyecto común.

Es difícil abordar esta situación. Desde luego, no se resuelve con másteres de liderazgo ni con coachings personalizados que prometen transformaciones rápidas y que, en demasiadas ocasiones, alimentan precisamente aquello que dicen querer corregir. La industria del liderazgo, con su obsesión por el rendimiento individual, no hace sino reforzar la ficción narcisista de la autosuficiencia. Multiplica certificaciones, modelos y discursos que, lejos de contrarrestar estos rasgos, parecen amplificarlos, como si cada intervención añadiera una capa más de autosatisfacción y blindaje. Al final, quienes más necesitarían cuestionar su mirada acaban, paradójicamente, más convencidos de su infalibilidad. Y así, lo que debería abrir espacios de conciencia termina reforzando la rigidez de la máscara. Por eso el reto no es seguir creando espacios exclusivos para la formación de líderes, sino desarmar los mecanismos culturales que sostienen la fantasía de grandeza formando a esos líderes sin separarlos de sus equipos. No se trata de seguir acompañando al narcisista en su viaje de autocontemplación, sino de reconstruir colectivamente la cultura que hace posible que su sombra se convierta en norma. Mientras no atendamos esto, seguiremos llamando liderazgo a lo que no es más que una sofisticada forma de ceguera —por lo que ya sabemos— sumamente perniciosa.

La importancia de las pausas portal

 

Llamo experiencia portal a aquellas vivencias que te transportan a otro plano de existencia, que marcan un antes y un después en tu vida. Son actualizaciones internas desde las cuales el mundo se contempla, a partir de ahí, con una mirada distinta, renovada.

Las experiencias portal suelen recordarse como hitos evolutivos, como puntos de inflexión que señalan un cambio en la manera de percibir, comprender o estar en el mundo.

Una experiencia portal puede surgir de una lectura, una conversación, una charla, la visión de una pintura, una relación o de cualquier instante en que algo —una idea, una emoción, una imagen— produce un clic mental que ilumina lo que hasta entonces permanecía invisible.

Desde esta definición, uno no decide qué es un portal y qué no. Los portales se abren cuando confluyen dos fuerzas: algo externo que provoca la chispa  y una predisposición interna a dar ese salto evolutivo. No son planificados; aparecen, suceden, nos atraviesan.

Sin embargo, el concepto de portal puede adquirir una dimensión menos existencial y más práctica, perfectamente aplicable —y, de hecho, necesaria— en los entornos profesionales. Me refiero a las pausas portal.

Una pausa portal es un momento suspendido entre dos situaciones distintas, cada una con su propia naturaleza y exigencias, que requiere de la persona el máximo nivel de presencia. Y con presencia no me refiero a estar físicamente, sino a estar cognitiva y atencionalmente disponible, libre de los residuos mentales de la situación anterior y plenamente orientada hacia la siguiente.

En un entorno laboral cada vez más acelerado, transitamos de un asunto a otro sin concedernos tiempo para soltar, integrar o reorientar la atención. Llevamos la mente saturada de lo anterior hacia lo siguiente, arrastrando tensiones, expectativas y ecos emocionales que enturbian la percepción y disminuyen la calidad de la presencia.

La pausa portal tiene el propósito de interrumpir ese flujo automático y crear un breve espacio de regeneración mental. Podríamos decir que abre una zanja simbólica entre momentos distintos de la experiencia, evitando que se mezclen y permitiendo que cada uno conserve su identidad. Esa zanja no es un vacío improductivo, sino un territorio fértil donde la atención se reordena y la mente recupera su capacidad de presencia.

Quienes se dedican a la formación conocen bien la necesidad de estos espacios. Suelen servirse de las pausas de café o de pequeños descansos, situados estratégicamente para separar temáticas o fases de trabajo que requieren un breve intervalo de distensión y conciencia. Esas pausas no solo sirven para descansar, sino que delimitan, preparan y dan sentido a lo que viene después. Son lo que, en este artículo, denominamos pausas portal.

Y la necesidad de ponerle un nombre no surge de ningún afán por renombrar lo obvio —lo que siempre hemos llamado descanso, pausa o desayuno—, sino de la voluntad de profesionalizar y cualificar estos espacios.

Nombrarlas "pausas portal" permite visibilizar su verdadero propósito: no se trata solo de interrumpir la actividad, sino de crear un túnel de lavado mental y emocional que nos ayude a desprendernos de los residuos de la situación anterior. Solo así es posible recuperar la atención, la disposición emocional al otroy la calidad conversacional necesaria para que las reuniones, las decisiones o los intercambios profesionales se realicen desde un estado de presencia lo más limpia y renovada posible.

Estas pausas actúan como transiciones conscientes que hacen que cada momento de trabajo conserve su identidad propia. Son pequeñas prácticas que, bien integradas, mejoran la precisión en la toma de decisiones, la capacidad de escucha, la calidad del pensamiento colectivo y el bienestar de las personas.

Porque, del mismo modo que en las acciones formativas estas pausas están naturalmente integradas, también deberíamos incorporarlas y normalizarlas en todos nuestros entornos laborales.

Debería resultar habitual prever una pausa portal entre reuniones, del mismo modo que se programa un descanso o un cambio de sala. Solo la vivencia de ser protagonista de una transición consciente y calmada —de una video reunión a otra, por ejemplo— ya sería algo agradablemente llamativo y revelador de una organización que cuida la calidad del tiempo y la atención de quienes la habitan.

Una práctica tan simple como esa diría mucho de la cultura organizativa, especialmente si la comparamos con el desorden, la ansiedad, las prisas, el surfeo, la superficialidad y el cansancio que caracterizan buena parte del trabajo actual. Frente a la aceleración y el desgaste, las pausas portal ofrecerían un respiro lúcido, un modo de habitar con más conciencia los márgenes entre una acción y otra.

Pero no solo son necesarias las pausas entre reuniones; también deberían preverse entre una tarea y otra, entre el cierre de un proyecto y el inicio del siguiente, o entre periodos del año que marcan cambios de ciclo, como el inicio o el final del curso, la vuelta de vacaciones o el cierre de ejercicio.

Debería haber pausas portal antes de mantener una conversación difícil o emocionalmente cargada, o después de una reunión intensa o conflictiva, para permitir que la mente y el ánimo se reorganicen. También antes de una presentación importante, una entrevista de selección, una sesión formativa o una intervención pública, cuando es necesario centrar la energía y conectar con la intención.

Podrían integrarse en los momentos de evaluación —antes de analizar resultados o dar feedback—, o tras una toma de decisiones compleja, para liberar la tensión acumulada y dejar que lo decidido asiente en la mente.

Incluso en la vida cotidiana del trabajo, una pausa portal puede ser el breve intervalo entre responder un correo sensible y escribir otro, entre atender a una persona y concentrarse en una tarea analítica, o antes de cambiar de entorno o de rol dentro del mismo día.

Conviene advertir que no toda pausa entre actividades tiene por qué ser una pausa portal. De hecho, muchas personas llenan esos intervalos con nuevas microtareas —revisar el correo, responder mensajes, mirar el móvil— que prolongan el continuo cognitivo entre una situación y la siguiente.

El carácter de portal solo se adquiere cuando la pausa está deliberadamente pensada para su propósito, es decir, cuando se utiliza para tomar conciencia del estado en el que se abandona una situación y del estado en el que se aborda la nueva.

Esa toma de conciencia actúa como un acto de higiene mental y emocional: permite liberarse de tensiones, pensamientos obsesivos o malestares que puedan arrastrarse, y abrirse con ligereza y presencia a lo que viene después.

Entre lo que termina y lo que empieza no basta con detenerse: hace falta un gesto que señale el paso, que invite a soltar y a disponerse. Ese gesto es el ritual, la forma más humana y práctica de convertir una pausa en portal.

Ritualizar las pausas portal no tiene nada de esotérico ni de místico: es, en realidad, una herramienta práctica para cuidar la calidad mental y emocional con la que transitamos entre actividades. Incorporar pequeños rituales ayuda a estructurar el tiempo, marcar los límites y reajustar la atención antes de entrar en un nuevo contexto.

En el ámbito profesional, los rituales portal tienen un enorme potencial práctico. Pueden integrarse fácilmente en la dinámica diaria y adaptarse al tono de cada equipo o persona. Funcionan como micromecanismos de cuidado cognitivo y emocional, que mejoran la atención, la escucha, la toma de decisiones y la disposición hacia los demás.

Ahí van algunos rituales sencillos que pueden ayudar a convertir las pausas en portales de transición. Son solo ejemplos, cada persona o equipo puede adaptarlos o crear los suyos propios, según su estilo y cultura de trabajo:

Antes o después de una reunión

• Un minuto de silencio consciente de la respiración, con los ojos cerrados o abiertos, simplemente observando la respiración y dejando que se asiente la mente.
• Explicar cómo llega cada persona, con una frase breve: “vengo disperso”, “con energía”, “aun procesando la reunión anterior”. Este gesto genera presencia y empatía.
• Cierre con una frase o gesto simbólico: “con esto lo damos por concluido”, “gracias por las aportaciones” o un aplauso conjunto.
• Mover el cuerpo, levantarse, estirarse o cambiar de posición para marcar físicamente el final de una fase.

 Entre tareas o cambios de contexto

• Cambiar de entorno: Caminar unos pasos o dar un paseo. El movimiento físico señala al cerebro que algo termina y algo nuevo comienza.
• Un gesto de limpieza simbólica, como vaciar la papelera digital o cerrar las pestañas abiertas.
• Una breve respiración consciente, acompañada de la pregunta: “¿qué dejo atrás?” y “¿con qué quiero conectar ahora?”.

Al cerrar o iniciar un proyecto

• Escribir una frase de cierre, reconociendo lo aprendido o agradeciendo la colaboración del equipo.
• Revisar brevemente lo logrado y permitir un minuto de silencio antes de pasar al siguiente objetivo.
• Nombrar lo que se deja y lo que se abre, como acto de reconocimiento colectivo.
• Obtener lecciones aprendidas, revisando qué aspectos de lo experimentado han de modelar actuaciones futuras.

 Entre periodos del año o de actividad

• Realizar un pequeño balance personal o de equipo, identificando lo que se desea conservar y lo que se quiere soltar del ciclo anterior.
• Dedicar unos minutos a imaginar el nuevo ciclo, visualizando el propósito que nos ha de inspirar.

Antes o después de conversaciones o decisiones significativas

• Una breve respiración en grupo o individual, con la intención de limpiar emociones previas y abrir la escucha.
• Nombrar el propósito de la conversación, dejando claro qué se busca, para alinear la atención.
• Cierre consciente, dedicando unos segundos a reconocer el valor del intercambio, incluso si no hubo acuerdo.
• Caminar unos pasos en silencio después, para dejar reposar lo vivido antes de volver a la actividad.

Estos rituales no son normas ni protocolos, sino formas de devolver al trabajo su dimensión humana y consciente. Su fuerza reside en la repetición con sentido: cuanto más se practican, más se integran y más natural resulta transitar entre actividades sin arrastrar el ruido del pasado inmediato.

Ritualizar las pausas es, en definitiva, una forma de recordar que la calidad del trabajo depende también de cómo atravesamos los espacios intermedios. Porque, posiblemente, el futuro de la productividad no dependa tanto de hacer más, sino de saber cerrar y abrir mejor. Solo quien sabe soltar lo anterior puede llegar entero a lo siguiente.

 

“Es muy importante… pero no tengo tiempo”

Seguro que has oído esta respuesta. Puede que incluso haya sido la tuya ante alguna invitación o sugerencia que no formaba parte de tu rutina habitual.

No pasa nada: se trata de algo muy extendido. La falta de tiempo se ha convertido en una coartada socialmente aceptada para justificar la falta de atención a asuntos que -al menos en teoría- consideramos importantes.

Es cierto que hay momentos en los que el tiempo simplemente no alcanza. Las obligaciones se encadenan, los márgenes desaparecen y apenas queda espacio para cumplir con lo esencial. Hay etapas en las que el tiempo no se elige, sino que se padece.

Y también hay veces en que no es tiempo lo que falta, sino energía: llegamos al final del día saturados, con la mente agotada, y aunque quede una hora libre, no queda combustible para nada que requiera atención o profundidad. El tiempo útil no se mide solo en horas, sino en la energía que podemos poner en ellas.

Tampoco siempre decidimos sobre nuestro propio tiempo. En muchos entornos de trabajo, las urgencias, las reuniones y las demandas inmediatas colonizan el espacio de lo que creemos realmente importante.

Pero lo curioso es que, más allá de estas circunstancias reales, el “no tengo tiempo” se ha convertido en una fórmula automática. Una expresión que utilizamos sin pensar demasiado, casi como una respuesta reflejo, que suena razonable y nos deja a salvo. Detrás de ella, sin embargo, puede que se escondan motivos menos evidentes.

Encubre, por ejemplo, que no todo lo importante lo es en el mismo grado. Hay cosas importantes… y otras más importantes. Y, cuando toca decidir, el tiempo se reparte de acuerdo con lo que realmente valoramos, aunque no siempre lo reconozcamos así.

Encubre también que nunca tenemos todo el tiempo ocupado. Una realidad incuestionable. A lo largo del día siempre hay momentos; a lo largo de la semana también y a lo largo del año tenemos semanas o días que dedicamos sin dudar a aquello que pueda aparecer y que sí consideramos importante.

El problema, en realidad, no es el tiempo: es el valor que asignamos a cada cosa.

A veces, aquello que decimos que es “muy importante” quizás no lo sea tanto para nosotros. Pero admitirlo resulta incómodo. No queda bien decir que no nos apetece o que, sencillamente, no lo valoramos tanto como otras cosas. Por eso recurrimos al argumento del tiempo: suena razonable, nos libra del conflicto y, con el tiempo, incluso llegamos a creérnoslo.

Así es como desarrollamos discursos defensivos sobre nuestras prioridades, hasta confundir lo que decimos valorar con lo que realmente valoramos. Y así, entre excusas bienintencionadas, se nos escapa la sinceridad más simple y liberadora: admitir que no es que no tengamos tiempo… es que no queremos.

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Foto de Who’s Denilo ? en Unsplash